人力资源六大专业模块是人力资源管理系统的基础要素，重要性不限于人力资源专业化阶段，即使是在强调系统性的战略人力资源阶段也很关键。做好HRBP基础层工作的前提是对六大专业模块有扎实而全面的认知和理解，尤其是要对各模块之间的关联在理念、方法和应用场景方面的落位和交织有清晰的框架和脉络，在脑海中编织出蛛网般的思维导图，以便在实际工作中能够随时“定位”和“调用”。
以华为人力资源管理方法和实践为例，从理念、方法、工具等维度概括性阐述人力资源专业模块。企业对人力资源的理解都有针对性，也有局限性。
我们在学习的过程中不重形似而重神通。一个专业领域的知识在一家企业生根发芽，必须具有恰当的适配定制，否则一定会水土不服。因此要延伸了解、思考、体会当时这家企业在这个领域所面临的情境，做到因时因地制宜。
01组织管理：概览与业务架构
组织与组织绩效管理的核心目的是在承载企业战略的基础上，经过管理原则与策略的实施，最终建立起符合客户导向、匹配业务流程的高绩效组织。组织管理概览与业务架构如图1所示。
组织与组织绩效管理的原则与策略包括组织形态管理、组织规模管理、组织绩效管理。
1.组织形态管理：组织形态是组织的轮廓骨架，其管理内容包括组织设计、组织实施以及职位管理。组织形态从需求出发，经过方案的设计、评审和汇报后正式发布，然后进行组织变革的实施。需要注意的是，组织变革实施后要持续地进行评估与改进，以确保组织升级的意图得到实现，需求得到满足。
2.组织规模管理：组织规模是指组织的体量，不同的企业有不同的组织规模管理方法，但都必须遵守自上而下的设计和约定的规则，否则通常会无序扩张。组织规模管理通常包括薪酬包管理、定岗定编HC管理，除此之外，还有基于收入E/R（EmployeeRevenueratio，工资性薪酬包收入占比）管理、基于利润的E/M（EmployeeMarginratio，工资性薪酬包销毛占比）管理，不同类型的组织在不同发展阶段一般灵活采用一种或多种管控组合。
3.组织绩效管理：组织绩效是组织最终对外输出的功能，其管理过程包括目标制定、过程跟踪、结果评估三个阶段。典型的组织绩效目标是一个结构化的描述，包括目标名称、目标描述、目标值、指标名称、指标定义、考核权重、数据来源与口径等。战略规划应输出下一年的组织绩效目标建议，在此基础上，结合年度业务规划和预算管理进行滚动刷新。组织绩效目标要纳入例行管理，及时识别问题并闭环改进。考核期末基于组织绩效记分规则输出组织绩效得分。
02组织管理：组织设计导向原则与职位评估方法
组织设计并无普适的方案，企业在不同历史时期会选择自身倾向的导向原则，在此基础上结合实际生成定制化方案。比如华为现阶段的组织设计导向原则是承接战略、以客户为中心、匹配流程、运作高效。职位是组织设计中的关键内容，华为对于职位的职级设计称为岗位称重，使用以责任和贡献结果为导向的“三维度八要素评估工具”来打分评估。组织设计导向原则与职位评估方法如图2所示。
华为现阶段的组织设计导向原则如下：
承接战略原则：承接企业战略，体现企业治理结构；落实业务策略，与业务发展节奏相匹配。
以客户为中心原则：以客户需求为导向，体现对客户需求及未来市场的理解；匹配客户运作模式，做厚客户界面，为客户提供更有价值的服务。
匹配流程原则：沿着流程设置组织，组织承担流程中的角色，组织职责应与承担的流程位置相匹配；按流程确定责任和权利，有独立的人员和费用管理要求，组织职责明确，边界清晰。
运作高效原则如下：
大部制：企业一定层级的机关部门实行大部门管理，职能相近的部门尽可能面向对象和业务整合。面向对象的整合指面向一线的机关组织综合化、集成化，减少一线对机关的协调量；面向业务的整合指整合或精简职能重叠、责任范围相似、工作紧密配合的部门。
组织层级及管理幅度：在必需的管理幅度及领域内设立相应的行政组织，减少信息传递的层级，精简决策流程环节，适当扁平化；管理幅度根据业务特点和相关因素确定，最末端组织的岗位编制不少于5个。
综合化、专业化与标准化：面向客户的组织要综合、统一；面向一线的组织兼顾综合与专业，支持作战的组织要专业化；达到一定数量规模、功能相似的组织，要建立统一的标准组织形态，并基于业务需要，在标准形态框架内设立组织。
可实现性：组织设计需同时考虑组织能力现状，具有实现的基础；组织设计要有一定的弹性，坚持持续优化，不追求一步到位。
华为现阶段职位职级评估方法和工具如下：
以三维度八要素评估工具为基础：确保打分工具的专业性和延续性，确保职位评估以职位责任和贡献为依据。
按照“先天花板和典型职位，后其他全部职位”的顺序开展：充分体现天花板和典型职位的锚定和对标作用。
先打分评估，后拉通评审：打分是基础，并通过“区域、行业、21级及以上、升降级”四个维度拉通审视，确保结果的合理性，并落实向直接创造价值岗位倾斜的导向。
引入第三方独立评估：外部顾问协助评估天花板和二级组织的典型职位，确保职位职级结果的公正性和合理性。
03组织管理：实体与虚拟组织
华为在实体组织基础之上设置三类虚拟组织：MC（ManagementCommittee，跨部门委员会）、ST（StaffTeam，办公团队）、AT（AdministrativeTeam，行政管理团队）。该虚拟组织类似于阿里的委员会或班委制，但最核心的区别有两点，一是华为的委员会具有超越实体组织的实质性权力，二是华为对委员会的任命和运作有清晰严格的定义和要求。在这三类委员会组织中，AT负责干部的任用推荐和员工的各项激励评议，是HRBP最依托的工作平台。华为虚拟组织如图3所示。
AT的设立定义和要求如下：
AT设置到组织规模至少有三个下属部门且人员规模至少有30人的部门。各级AT的设立以及成员的增减均需由公司总裁签发任命。
AT成员包括主任和成员。主任原则上由实体组织的行政主管担任，成员为该行政主管的部分直接下属，这部分下属应深刻理解并认同企业的文化导向，并在干部管理和员工评议、激励工作上具备丰富的成功
经验。
AT的总人数应该控制在合理范围之内，既体现团队责任制，又保证运作和决策的高效。根据实体组织在企业所处的层级由高到低、组织规模由大到小，AT的人数应分别控制在11～9、9～7、7～5，最多不可超过11人。
AT的职责定义和要求如下：
（1）遵循分权制衡原则，开展干部任用推荐和员工评议、激励工作。
（2）按照干部后备队选拔原则、选拔标准和选拔程序，推荐符合后备队要求的骨干进入干部后备队，以接受规范的培养。
（3）开展本实体组织内干部梯队建设工作，实施干部继任计划，以保证干部的数量和质量满足业务发展要求。
AT的决策定义和要求如下：
对于涉及干部任用推荐和员工评议、激励的重大议题，原则上应采用会审方式进行，会前酝酿、会上讨论、全体成员集体表决。对于一般性或例行的工作，可以采用会签方式。
（1）表决权：主任和成员拥有表决权，一人一票。
（2）表决方式：对于讨论通过的决议，集体书面会签并上报。
（3）决策规则：遵循少数服从多数的原则。任何决策事项的表决，原则上必须全体成员参会；对于无法现场参会的成员，须采用发送材料、电话沟通、传真会签的方式表达意见。决议须获得全体成员中2/3以上成员的赞同后方可通过。对于无法形成结论的决议事项，应延后再议，或根据需要报上级AT裁决。
AT主任由对应实体组织的一把手担任，是AT可以行使权力的关键。而在一些企业的虚拟组织中，主任角色由一把手指定代理人来担任，结果导致委员会的权力弱于对应的实体组织。当然，委员会和实体组织权力的大小需要依据设置的目的而定，但通常意义上的委员会组织是要跨领域和跨实体组织的，其权力应该超越对应的实体组织。否则，“层层代理”就会落入“科长治国”的窘境。
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节选自《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》
作者｜襄阳郭丹
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