文：史天一和君医药医疗事业部
一、数字化不是医药企业的星空而是动能
手机信息平台早已宣告了我们都是数字化丛林的新物种。政策引导、舆论宣传，多行业、多领域早已进入以数字化为工具的新赛道。在生物医药领域中，只有少数企业实现了以数字化工具优化产业动能的举措。有的用数字化工具优化药物研发分子遴选速度，有的以数字化工具提高基因分析效率，有的基于数字化平台缩短与用户间的认知差异；但是大多数医药企业，还依然停留在对数字化认知的仰望星空阶段。身处数字化丛林，认为数字化依然遥远，与企业经营无关，数字化转型对医药行业来说，应用空间广阔，意义重大，但唤醒缓慢。
什么是数字化？专业的解读说，将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。简单说，数字化就是以数据、信息为基础，利用计算机或智能化技术梳理成规律性、可重复性、可复制性的信息，以使效率最大化。Uber利用数字化创新，改变出租车行业格局，就是利用智能化数字集成、数据分析和信息匹配变革，让出租车、乘客、数据处理中心、费用结算等系统之间的信息以各种规律性的轨道运行，从而对出租车行业形成颠覆性竞争优势。
为什么多数医药企业没有进行数字化转型呢？有些人可能认为是因为缺乏资金，有些人会认为医药行业很特殊。笔者认为，浅层原因在于多数医药企业没有真正了解数字化。深层原因在于长期以来医药行业的高成长性，缺乏探寻新工具的压力。随着生物医药行业竞争进入深水区，会有越来越多的企业因为数字化转型，成功实现弯道超车；也会有众多企业，因为数字化转型速度迟缓，而被行业所淘汰。
二、它山之石可以引玉
企业数字化转型有快有慢，根本不在技术成熟度，不在企业基础能力，而在于商业模式创新，根本是认知问题。
以Uber为例，其平台的软件设计并不复杂。所采用的是通行的软件技术和通信手段，无非是做了具有共赢愿景、使平台各伙伴有超越寻常的共同利益。表面看是它打造了新的商业模式，根本是商业创意。它的商业创意一是改变了出租车行业用户和车主之间的联结方式，让客户不再被动地在实地等出租车，而是可以在软件上选择出租车；二是其颠覆了出租车行业的竞争格局，出租车通过行业寡头垄断提供高价但低质量服务的行业格局被打破了；有了Uber数字化平台，任何人都可以通过简单地注册来开出租车。仅此两点，引发了商业模式颠覆，开启了新的市场空间，从而带来巨大的价值爆炸。
再比如视频分享网站Youtube。在Youtube之前，人们认为视频仅是私人观看的，难以传播的，电视剧、电影则必须通过实体店购买光盘。而Youtube的出现则迅速颠覆了人们对视频的认知，让视频可以在全球几十亿人之间迅速传播，电视剧、电影等也通过网络迅速传播，并且企业也从中发掘到了通过Youtube助力产品宣传的新商机，改变了整个商业环境。Uber、Youtube引发的行业革命，在今日已经成为我们身边司空见惯的现象。但在刚刚开始创新之时，他们都在从根本上改变着某种商业逻辑，让价值重构，让利益重新分配，给社会带来巨大便利。
“这个就应该是这个样子”，在数字化面前，每一个被奉为真理的认知经验都可以有被颠覆的可能，“医院”、“卖药必须经过医生”、“做彩超要早早排队”、”中成药是为中医理论准备的、“手术必须在手术环境下进行”等等，事实上，某超声设备生产企业，已经研发出手持的适合各种应用场景的人工智能便携式超声设备；某牙科企业采用云平台让患者在第一次牙科诊所就诊便可以通过3D图像看到自己口腔治疗后的样子；某中药企业通过大数据分析技术，解决了专业病种疗效、毒性、不良反应、个性化等众多医患疑虑。
在数字化面前，医疗医药创新本质上和Uber、Youtube并无不同。值得警觉的是，包括Uber、Youtube在内的许多成功的创新，周期短，投资远低于一个新药研发的投资。医药医疗企业数字化创新，是否有大量的机会比Uber、Youtube变现周期更短，投资更小？那么，对其它没有数字化转型的企业意味着什么？谁是下一个传统的出租车公司？
三、数字化是工具，本质是商业模式创新
为什么同样是数字化，Uber、Youtube可以迅速颠覆行业，而大量医药企业却仍然缓慢前行？答案肯定不是”行业属性不同“这个单调的、主观的、空洞的“原因”可以解释的。据笔者观察，Uber、Youtube和典型医药企业的数字化，有着明显不同。Uber、Youtube两个企业成功的数字化行动，是在对原有商业模式的创新，并颠覆行业形态，进而打造全新的行业生态。而典型医药企业的数字化，还仅仅停留在改善产品性能上，只能对医护工作起到辅助性作用，简单说就是没有颠覆原有产品或服务的独特性。更进一步思考，我们可以发现，Uber、Youtube等数字化应用，本身没有多么复杂，它们的价值其实蕴藏在利用数字化工具进行商业模式创新上。
对数字化转型来说，对需求端的深刻理解和洞察，永远比企业理解数字化转型工具更复杂，也更重要。对医药企业来说，如何赢得数字化转型的头筹，关键在于基于基本属性的商业模式创新。以数字化为工具，以企业基础资源和能力为前提，牢牢把握需求端各主体需求，敢于创造颠覆性的数字化服务场景，需要整合创新大能力。
四、数字化工具对医药企业是可以急功近利的
将数字化、智能化应用于医药研发和基因组分析固然好，但是，相比于数字化可能拥有的更加广阔的场景，大概有些太不知“急功近利”了。在市场要素快速变迁、快速重组、快速淘汰的时代，“天下武功唯快不破”的真意就更有“参头“。笔者不同意为未来进行数字化布局的说法，而更鼓励医药企业在数字化工具的应用上追求急功近利，在市场端、用户端、销售服务和市场竞争上，让数字化工具为解决当下业绩瓶颈发挥大威力。
打造满足需求的新场景是数字化转型的重要入口。数字化工具就好比砖头，砖头不是越多越好，而是要打造成房屋才有价值。医药行业可以应用数字化的方面实际上很多，从研发、运营管理到产品推广、售后服务，都可以产生多种多样的数字化产品。当前，医药行业数字化转型是尴尬的，许多企业投资数字化看不到成果，更多的企业不敢碰数字化，认为是无底洞。更有人认为是医药行业政策和其他行业大不一样，所以不适合数字化。纵观整个医药行业，大部分企业弥漫着对数字化迷茫的情绪。国家有明文政策支持企业在管理、研发、营销等多方面的数字化转型，但是多数企业，尤其是医药企业，貌似没有什么信心。本质上，更多企业将数字化转型的落脚点首先选在了远离业绩的地方，增加了成本，带不来效益。
企业从对新事物的态度上可以分两类，一类是被动型，一类是主动型，这种分法在数字化转型上依然有效。被动型企业，永远在追赶标杆，后知后觉。主动型企业则勇于尝试新事物，更重要的是，敢于主动出击去改变用户认知，来让用户忠于自己。被动型就像谈恋爱里的“”舔狗“，追求的永远是对方怎么想，自己有没有对方想要的东西，跟在对方后面，让自己的心态追着别人跑，怎么能有信心？主动型则更类似于“大叔”，靠散发个人魅力，去让对方被自己吸引，乃至引领对方，主导对方认知。表面上看是被动型企业更
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