来源：中国企业家
“弯道超车，不走老路。”
文
《中国企业家》记者李艳艳
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一款过硬的特种产品、一项关键的核心技术，很可能就是让一家企业陷入僵局的杀着或者扼守一个产业发展的“咽喉要道”。即使在产业链全球化、互利合作已经成为共识的今天，将主动权牢牢掌握在自己手里，仍是防止企业和产业受制于人的根本路径。
面对外部环境变化，国内涌现出一批破除技术壁垒、实现国产替代的“破壁者”。他们曾经面临哪些挑战？成功的关键一招是什么？从“破壁者”到“领航者”还要走多远？
12月10日~11日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十届中国企业领袖年会暨第二十二届中国企业未来之星年会”隆重举行。在“尖峰论坛”环节，交控科技创始人、董事长郜春海、纳微科技董事长江必旺、云道智造董事长屈凯峰、上海鲲游光电董事长林涛、凯盛君恒有限公司联合创始人张建平，与《中国企业家》杂志编委周春林在云端共同探讨“破壁者”的突围之道。
通过这场论坛，你将获得以下核心要点：
1．把产品做到极致，要克服两个问题，一要有技术突破，二要有工匠精神。
2．我们面临的最困难之处，不是某个具体的事、具体的技术、具体的客户，而是如何从一个科学家转型成企业家，协同好各方资源，进行有效整合，突破技术难点，把产品做出来。
3．保持对创新的热爱和痴迷，才能无中生有去创造一个东西，才能去改变、调整自己的技能，去最终达到目标。
4．我们欠缺的是真正能把所有相关的珍珠串起来的战略性科技人才，以及互相交流沟通、利益共享的机制。
5．在形态和功用还有不确定的情况下，企业还是得有些务实策略，阳春白雪跟下里巴人都得做。
6．每个时代有每个时代的需求，每个时代有每个时代的技术。要用时代的技术，开发时代的产品，满足时代的需求，但核心是要有时代的人、要有时代的思想。
以下为此次论坛对话实录（经整理，有删改）：
“破壁者”的机遇与挑战：要吃螃蟹不容易
周春林：让我们回到创业初始。当时各位为什么会走上自主研发、突破技术壁垒的道路，考量因素是什么？有哪些现实困境？
张建平（凯盛君恒）：我们当时就考虑到了要顺应趋势，要解决国民健康“卡脖子”问题。前期，我们进行了两年的调研走访，了解到中硼硅玻璃行业被技术垄断、被国外价格歧视，存在供应控制痛点。
从年起，国家在中硼硅药玻方面相继出台了鼓励引导性政策。我们认为，中硼硅药玻的国产化势在必行。另外一个原因是站在投资者角度，他们看中的是这个行业的发展潜力和长期的投资回报，因此，我们觉得中硼硅玻璃这个行业值得去做。
江必旺（纳微科技）：年我从美国回来，到了北大（深圳）做教授。在纳米技术领域的研究方面，我国实力很强，发表的文章数量已经超过美国，但是很多产业的“卡脖子”技术都是纳米技术和纳米材料。像生物制药，疫苗或者抗体生产的核心问题就是下游分离存放，它就靠微球。没有微球，一片药都生产不了。分离存放时，杂质除不掉，也没法注射到人体。
当时，分离存放介质微球技术基本上都被GE一家垄断，我们每年都要依赖进口，每年价格都会涨10%以上。所以，真正把生物制药产业做起来，就一定要把产业链上的关键材料解决掉，因此年我来到苏州创业。我就想解决这个“卡脖子”问题，那时还不叫“卡脖子”，我就觉得这东西很重要，这是降低生物制药成本的一个关键环节，要不然人家随意涨价，你根本就发展不了。
郜春海（交控科技）：十年前我还在大学当教授，其实我是做科研项目做出来的。现在所有的地铁调度指挥控制系统，都已经做到无人驾驶，而能做信号控制的企业，全球加起来也就五六家，像西门子、斯通、泰雷兹等巨头。地铁的控制系统庞大而复杂，中国以前的高铁、地铁控制系统，全靠引进。
年前后，中国地铁快速发展。按照原来中国传统做法，你地铁修得越多，跟老外采购的东西越多，应该价格越便宜，但老外说，我忙不过来，我要加价。原来做一套一个亿、两个亿，你现在让我做3套、5套，那我就得加价。所以国家当时找到我们说，你们加大力度研发。这个过程中，还有安全性问题，你用老外的技术，出了事你没责任，用了中国自己的东西，出了问题是要追责的。如今回头看，要吃螃蟹也不是那么容易的一件事。我们一步步走过来，付出了10年努力。
林涛（上海鲲游光电）：我们从事的领域更像是一种增量需求，或是一个新领域。我们做的是晶圆级光学，属于比较基础的前沿学科。简单来讲，现在半导体芯片很火，但是目前的芯片都是电的芯片，我们做的是光的芯片，本质上承载的不是电子，而是光子。从物理上讲，光子是替代电子的唯一方向。过去这些年，这个领域一直没有实际落地的点，而最近两三年，恰好有几个产品需求，把这个事放大了。比如元宇宙和激光雷达，还有什么2D、3D成像，它们的本质都是光学。
所以我们认为，下一波的创新有可能是光学领域的巨大创新，而这里又承载了底层技术的巨大革新，就是从所谓的传统几何光学到量子光学、波动光学的进展，而且又引发了几个看起来还能够落地的点。基于此，我们觉得这个事既有大的经济意义，也有一些进步意义。在“电”这一波，我们还在追赶欧美，但是在光的创新这一波，我们有可能会弯道超车，因为这个领域本身还没有完全实质化，所以我们跟老外差别不大，会有一些超越、引领创新的机会。
屈凯峰（云道智造）：现在仿真软件是一个典型的“卡脖子”赛道，中美 第一战打响的，就是我们这些以仿真软件为代表的工业软件。仿真软件又是工业软件中的核心。之前大家一直认为它比较小众，但最近这几年广受 当时我就在想，怎样能把这个仿真软件从一个很高端的只有少数人才能用到的工具，变成一个大众化的各行各业都能用到的工具。我当时从苹果4S手机得到灵感，开发了一个底层的苹果iOS系统，上面让第三方、各行各业都无代码化地开发自己的行业软件，而这些行业软件里的每一个，都类似于像芯片领域的EDA软件。实际上各行各业都需要自己的EDA软件。
年中美 开始后，美国向中国封锁这种仿真软件。这时候，恰好我们已经做了好几年，基础的东西准备得还不错。我们没有什么可借鉴的，就被迫从头做，用新的软件架构、新的模式去做这个产品。
攻关关键环节：技术从无到有，走向产业化
周春林：技术突破肯定要攻关克难。可否请各位讲讲印象最深的攻关经历？
江必旺（纳微科技）：我在国外待了十几年，一个很深的感受就是偏见，他们一直觉得中国没有创新能力，我即使独立做出跟国外一样的技术、一样的产品，那他们也一定以为我是拷贝过来的。我一开始就希望做一个发达国家都没做出来的技术，也就是微球的精准制造技术。当时这个技术连文章都没发表过，你首先要突破基础技术。
而最难的，其实是把这些实验室的结果转化为产品。比如，精准制造二氧化硅的微球，我们只花两三年，在实验室就突破了，但是真正把这个产品做成产业化的、有竞争力的产品，花了十几年。一个产品要进入市场，需要解决链条上的所有环节。尤其是材料技术，它是“赢者通吃”，只有做到世界最领先的水平，你才有机会导入这个市场。
你不仅要有自身优势，而且还要跟其他现有产品比，没有缺陷才能导入。尤其是生物制药这个领域，因为医药用的微球关系到药品质量和成本，如果质量有问题，你就是送给他，他都不要。要把这个产品做到极致，你要克服两个问题，一要有技术突破，二要有工匠精神，要真正把每个环节的东西都解决掉，整个产业链、整个链条都要解决掉，真是挺困难的。包括上游原材料，早期我们国家都不具备，你都要去解决，最后才能实现真正的产业化。
张建平（凯盛君恒）：我们是自主研发，国内没有成熟经验可以借鉴，都是摸着石头过河，因此消耗会很大，而且这个项目属于重资产投资，也面临着研发不成功的风险。另外，在反复试验和研发过程中，工程师对于技术突破的行为，我们非常感动。比如，在窑炉点火以后，有的工程师为了观察火焰燃烧程度，窑炉玻璃液融化是否均匀，又没有其他好的经验可以借鉴，就用最原始的方法，把棉被用水浇湿，披到身上，戴上防护面具，钻到窑炉边上，观察里边的融化情况。
整个过程中的关键环节还是技术，因为中性硅玻璃它对融化成型工艺的要求比较高。融化过程中它容易产生很多缺陷，比如条纹、结瘤等等，成型过程的尺寸也不好把控。在整个融化过程中，就要控制好温度，保证玻璃液的均匀度。另一个最困难的点在于稳定，因为合格率很难稳定。年，研发过程一度陷入停滞，后来彭寿院士带领的中国建材包括玻璃研究新材料总院工程队，全部全力以赴来帮忙攻克，我们才逐步从困境中走出来。
林涛（上海鲲游光电）：我们的困难更为典型，因为场景还不确定。我们一边自己想，既是消费者、设计者，又是制造者，同时还要去猜美国人，像苹果和Meta他们在想什么，猜完之后再考虑技术路线和制造工艺。我们知道这个空间很大，但是在资源有限的情况下，只能赌一种。重资产投入，赌错的话损失比较重。
微观层面更复杂。中国很多真正卡脖子的材料都是光学材料。光学领域很大，细的东西比较难搞。所以这个领域要创新，就要突破这里面的软件、硬件、设备甚至产品形态。我最大的感触还是，系统上的难点是最难的一点。
屈凯峰（云道智造）：我们搞底层算法，人力和资本投入都很重，是一个典型的复杂工程。我们这些搞产品、搞实业的人，科学家出身的多一些，具体的工程协同和资源整合，并不是我们擅长的。所以我们面临的最困难之处，不是某个具体的事、具体的技术、具体的客户，而是如何从一个科学家转型成企业家，协同好各方资源，进行有效整合，突破技术难点，把产品做出来。
我们经常面临的问题就是，创新性的东西一般都是不好用的。刚生出来孩子都比较丑，所以1.0产品出来基本是不能用的，到2.0基本能用，到3.0基本好用，到现在是一个比较成熟化的商品，这个过程需要不断打磨。所以我觉得最大的困难，就是保持对创新的热爱和痴迷，才能无中生有去创造一个东西，才能去改变、调整自己的技能，去最终达到目标。
郜春海（交控科技）：不管是做产品，做软件硬件，可能都会面临三方面难点：第一，你做的不是简单的产品，而是一个上下游，是一个链条的事情。本质上，你的后劲在哪儿？你做的东西是不是好用？这里面需要你有更多的深层次的基础理论的问题，验证方法的问题，开发方法、开发工具的问题，验证方法的工程化实施的问题，后面系统升级的问题，它整个是一个链条的问题。
第二，现在大家老说创新，其实只是某个环节创新，我一直在说，要像做珍珠项链一样做创新。真正有价值的是项链，不是珍珠。我们欠缺的，是真正能把所有相关的珍珠串起来的战略性科技人才，而且大家互相交流沟通，利益共享的机制是没有的。
第三，我们是做安全系统的，一开始很多东西我也做出来了，但是没人敢用。因为我们没有更多的证据证明这个产品、这个系统是可靠的、安全的，但在国际上有一套安全评估的方法。你想让别人一遍一遍地试，对方凭什么要冒这个风险？所以，“卡脖子”不是卡一点，卡的是一个链条。这个过程中，我们最大的贡献，就是把国际上的安全评估认证体系引进来。
“破局”市场，“曲线救国”
周春林：技术类的相关应用和产品落地后，如何打开市场？各位有何秘籍？
郜春海（交控科技）：不管做什么产品，特别是做新东西，一定要第一时间把用户拉进来。某种程度上，他对你的信任度会不断加大。如果不一开始把用户拉进来，就你自己觉得产品挺好，但他们不了解中间的过程，你就是个黑盒；从一开始就介入，就是个白盒的概念。
做一个系统，没有5年很难卖出去。我们在五六年的时候，就把住了中国基本上1/3的市场。这个过程中，就是要跟用户绑定，业主、用户给你提议，你把建议放进去，做出来一定最适合。toB更多的是要建立一种信任机制，强调的是你能不能变成我可依托的。
屈凯峰（云道智造）：我们比较幸运，年3月份公司正式成立，年4月8号才发布第一版产品，年就赶上了自主化替代的机遇，所以天然就有不少大客户来找我们，尤其是电子信息领域的一些行业龙头企业。所以他们允许我们不好看，他们派工程师驻场，当我们的产品经理，手把手地跟我们一起打磨产品。这个对我们起到了非常关键的作用。
林涛（上海鲲游光电）：我们遇到最大的问题在于，现在没有人知道元宇宙是什么样子。但无论是国内还是国外，大家都觉得这个东西是未来。如果我要抢占人体上最后一块流量的终极场地，很可能是眼睛跟眼镜，所以大家都在往里走。现在场景还没明确，大家对这个东西倒是达成共识了：所有人都觉得眼镜有可能会替代手机，成为一个重要应用。
在形态和功用还有不确定的情况下，企业还是得有些务实策略，阳春白雪跟下里巴人都得做。我们本身是一个光学的底层创新企业，在研发和情怀上要瞄向未来，比如元宇宙。疫情之下产线也不会闲着，有一些看起来没有那么高端的东西也做，这样能够确保整体的产品跟方向能够持续。
江必旺（纳微科技）：科学家转为企业家后，最大的问题是心态的改变。当你是一个科学家的时候，大家都对你很尊重，很仰慕。但当你创业后，客户就是你的上帝，不管以前你是院士还是什么，你的产品只要有任何一点缺陷，客户都是不客气的，因为他是掏钱买单的。
生物制药是一个受到政府严格监管的行业。原来国内没有微球材料，都依赖进口，而且客户很难去改变和接受国产的东西。我们微球第三代技术开发出来后，产品测试评价比日本产品要好很多，但没有一家国内客户愿意尝试。后来我们“曲线救国”，找了欧洲制药公司，他们一开始也不相信中国的东西能做得比日本好，好在他们相信实验室，确实证明我们很好。
张建平（凯盛君恒）：从市场反馈来讲，新冠真的是把中硼硅提早暴露了两年，原来我们国家没人去 我们发展到现在已经六七年了，目前销售范围已经覆盖到全国大江南北，出口到欧洲、韩国、东南亚。公司已获得的专利超过78项，其中有将近40项的发明专利。目前君恒药玻的产品还是一个卖方市场。
未来展望和行动规划：不走老路
周春林：“破壁”之后，对于企业当前工作重点和未来发展方向，各位有何规划？
张建平（凯盛君恒）：目前国内药品包装，大量使用的还都是具有安全隐患的低硼硅。君恒实现技术壁垒突破后，填补了国内高端药用玻璃领域的空白。新冠疫苗目前我们普遍采用的是进口的中硼硅玻璃管，作为疫苗瓶包装材料。通过我们君恒生产的中硼硅国产替代，补齐了疫苗产业链中关键包装材料的短板。另外，当时我们企业落地的是河北邯郸魏县，它是国资委定点扶贫县。技术壁垒的突破，也是科技扶贫、产业扶贫的成效。
江必旺（纳微科技）：微球是个底层基础材料，种类非常多，有有机的、无机的，还有可降解的，我们现在只是用在生物制药领域里。未来，一方面我们希望底层技术进一步扩大，不仅做到现在对微球尺寸、均匀性的精准控制，也希望能对它的微观结构、底表面积、孔道结构进行一个精确控制。我们希望不同材料都能转化成一个精准控制的微球。
第二，把微球应用在不同的领域。我们目前主要的市场是生物制药，未来希望把它用在芯片封装、半导体工业、医疗诊断等领域。让越来越多的领域都离不开微球，这取决于我们的能力，还有五个方面需要拓展，尤其是商业化团队。公司正引进一些科学家，在不同领域成立子公司去孵化。目前我们已经在做半导体的封装，在实验室分析检测、仪器设备、医疗诊断等几个领域也都设立了相应的子公司。每个领域，我们都希望能突破关键的卡脖子技术。
林涛（上海鲲游光电）：我们真正的理想、想法，是希望在光学底层创新上有所突破，所以我们立志实现光的晶圆化，或者说是微小化、集成化，我们希望把这个平台进一步搭好。目前来看，这个平台不单是国内也是国际上迄今为止做得最好的一个平台。短期内，像3D机器视觉、激光雷达，我们会有一些突破，中长期，我们会把元宇宙作为一个目标来突破，这样天花板会更高一些。
郜春海（交控科技）：某种程度上，未来想通过卖设备去挣钱的机会越来越少，如何通过设备去收集、分析和共享数据，如何把它逐步变成数据化公司，空间非常大，特别是在toB领域。未来地铁少人化和无人化是一个发展趋势。第二，未来10年，企业在公司和个人价值之外，创造更多的社会价值，才会更受认可。原来企业那种野蛮生长或者不太正规的方式，未来的机会会更少。未来的企业应该是技术加管理的双螺旋方式，形成企业自己的特定基因。技术再强，如果管理上不去或是不到位，会走不少弯路。
屈凯峰（云道智造）：下一步我们会联合顶尖客户，围绕具有真实需求的客户以及第三方一起打磨产品，面向各行各业譬如电力、电子、石油、石化、航空、航天、汽车、船舶、兵器、核能、轨道交通，在各行各业都打磨出一批行业软件出来，这里面有上百款行业软件，是一个新的增长点。同时我们进一步往场景走，打磨出数百万个仿真APP，我们现在已经有13万多个，未来几年我们会出现爆发增长，真正形成类似于“工业苹果”的生态。
这是互联网跟工业软件结合后，形成的一个新的增长点。我对中国自主化解决卡脖子问题充满信心，因为这些卡脖子问题本身都是一些工程问题，而国外“卡脖子”都为我们人为的提供了需求和市场，做工程又是中国的规模化的优势所在。市场有需求，我们有规模化优势，所以工程只是一个早晚的事情。但我们不一定会走别人的老路。
每个时代都有每个时代的需求，每个时代都有每个时代的技术。我一直在内部讲，要用时代的技术，开发时代的产品，满足时代的需求，但核心是要有时代的人、要有时代的思想。我们的想法、我们的定位一定是在最前沿的，我们一定要提高我们对行业的洞悉能力，洞悉行业真正的需求，洞悉行业真正的资源在哪里。
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