作者：易亮客服部在营利性医疗机构里属于必备但不受重视的部门。行业里关于客服工作的讨论不多，大都聚焦于这样几个方面：
1.礼仪
，包括着装、仪态、语言和配套措施，例如空间动线和在动线上的配套服务。
2.流程
，包括预约、到诊、分诊，现场秩序维护，常见问题解答，日常客诉处理等。
.销售
，包括看人技巧，预先准备的话术，
常见谈话分支走向的处理办法。
这种情况通常是某些机构的网络营销部门发起。
4.信息化
，包括覆盖场景（线上各个平台，电话，现场）、响应速度、工单流转等。
这种讨论常常是信息化厂家出于推广产品的考量组织发起。
无疑这些讨论都是非常有价值的，讨论的内容对于医疗机构改善服务都有实打实的作用。但医疗机构的客户服务工作真的仅限于此吗？客户服务工作对机构的商业价值贡献真的止步于此，且注定难以清晰归因吗？这是值得我们探讨的。而这个探讨要跳出客服部一个部门的日常工作层面，从更底层观察和思考。
一、两种不同的医疗服务业商业模式
哈佛大学的ClaytonM.Christensen提出医疗行业有种商业模式：专家主导模式（solutionshop）、增值服务模式（value-addingprocess）和辅助网络模式（facilitednetwork）。考虑到我们的国情下互联网诊疗和商业医疗保险这种基于人口规模的医疗健康服务并不成熟，我们今天只讨论前两种模式。
1、专家主导模式
在这种模式下，疾病并不容易立刻确诊和明确治疗方案。富有经验的专家们对影像、血液和组织标本的数据进行分析，接着，他们会凭借专业直觉得出有关得出有关患者病因的假设。当诊断结果并不确定时，专家们通常会应用已有经验里最合适的疗法来验证该假设。
如果病人对治疗有反应，说明假设成立；如果没有反应，专家们就反复进行这种假设，以期最终确诊和解决问题。红斑狼疮、II型糖尿病、阿尔兹海默症、肿瘤等常常属于这种模式。
在这种模式下，计费的模式一定
按服务项目计算
，总成本不容易有精确的预估。
2、增值服务模式
许多疾病不仅可以很容易确诊，并且有明确的解决方案，如膝关节置换术、冠心病搭桥术、白内障手术等。这种模式的输入输出边界清晰：确诊，然后解决问题。解决的过程则有着标准化的程序，包括步骤、时间、设备、材料和成本。
这种情况下患者
为最终结果付费
，而计费的方式也是直接为结果而不是中间每个步骤付费。更直白地说，患者为产出而不是投入掏钱。
二、不同模式下的客户服务
1、两种模式下的用户价值与成本
作为整个服务链条上的一环，客户服务的价值贡献来自2种情况：
要么直接促进价值增值要么可归因的减少成本
我们来看看这两种医疗服务商业模式下患者方分别有哪些主要的价值和成本
*注：各种体制下的保险的给付是一份十分复杂的话题，这里我们不做展开，只按一般性原则讨论。
2、专家模式下的客户服务
这种模式下客户服务的价值可以从2个方面产出：
（1）降医院的成本
这时，常规的在线咨询、网络留言回复、总机电话等环节就显得异常重要。如果在这些接触点上的服务人员能给与良好的培训，在短时间里准确患者的情况，并匹配本院的资源和能力，给出准确的建议，并落实在快速安排首诊挂号等行动上，就能切实帮患者减少获得有效医疗服务前的时间成本——常常也是生命成本！
（2）缩短患者治疗过程的时间成本
当治疗开始后，患者除了在院内各个科室的流转外（通常有护理安排），还有大量的治疗状态与非治疗状态切换的时间成本。
例如一个疗程里（通常是几个月）的多次多科室的预约挂号，一个中等周期里（常常是半年到几年）若干次的交通往返、住宿，另外还可能存在有些服务环节本院不提供或者供给能力不足（例如康复的场地和训练师都不足），患者需要自行去寻找、联系、预约。
这些服务都可以由本院客户服务单位不同程度地提供。例如签约协议酒店，确定预约后协助预订住宿，向第三方康复中心申请预留预约时段，在疗程进行时即为患者安排康复就诊等等。
、增值服务模式下的客户服务
在增值服务模式下，医院的成本同样是客户服务的价值所在。治疗过程本身已被高度优化，更多的流程和服务由医疗部门承担，与客户服务关系不大。但还有一个方面值得从客户服务角度着力开展：
向给付方解释费用的构成和必要性
说一个真实的案例，我见过一份被公民福利单位驳回的理赔申请，主诉是连续发热8.5度三日，审核员的驳回理由是：“因（发热8.5度）无生命之虞，故不予理赔”。这一驳回的依据是该单位规定公民在海外医疗时需达到一定严重程度方可使用社会福利。当然，患者是不会自己去找行政单位理论的，最后还是客服部保险专员花了很大力气跨境沟通解决。
特别的，增值服务下的许多手术和治疗方案会采用一些或者较新，或者不那么主流的技术，就算是支付方接受不按治疗项目而是整体计费，也不乏出现对关键技术、耗材不认可，拒绝支付的情况。对这些情况进行充分的事前准备，发生时帮助患者及时、尽快地解决问题，短期内直接影响本院收入，长期则直接关乎患者口碑，和随后的客户裂变效果。
三、我们面临的困境的本质所在
一句话：太贪了，什么都想要。
我们既想要大专家出诊，治难治的、值钱的病，开患者心甘情愿高溢价的刀；又想发展特色专科专病，形成标准化，以达到高坪效，高手术翻台率和高病床周转率。于是：
配套科室和各种资源必须备齐，而无论资源利用率高低，都必须承担其成本。因按项目计费和按结果计费同时存在，因此要么项目单价高吓退一部分(如果不是很大一部分）符合指征的意向患者，就是一揽子计费算下来利润太低。
最后就会产生两个可能的结果：
专家模式病人量无法达到盈亏平衡线时，增值服务模式的利润被侵蚀，用于维持前者所需的资源，医院整体利润所剩无几；按结果付费的利润太低，医院的经营压力几乎全部压在获客这个场景下，难保不会出现动作变形。
四、改善客户服务的路径
礼仪、态度、流程这些都是基本功，不再赘述。首先要改变思路：
客户服务的最终目标不是“客户体验”，而是商业价值和患者的生命价值。各种定性或者定量的客户体验指标例如NPS只是过程和工具，而不是目的。
其次要分析自己的商业模式，清晰自己的价值链路：我为患者提供什么样的价值，使得他愿意为之付费，而我因此需要承担哪些成本——尽量不谈“隐性成本”，隐性的也尽量使之显性可归因。
而后寻找其中客户服务有用武之地的环节，不是价值增值，就是降低成本。
最后分享我经历过的一个案例。有一家肿瘤专科门诊，专注于提供集肿瘤预防、诊断、放疗及化疗为一体的综合肿瘤诊疗服务，并且接入医保，周边部分省市的患者都可以通过异地医保结算。因此除了本市外，外地患者也很多。于是他们发现了两个问题：
（1）异地患者和家属的住宿问题不好解决，很多人在电话和网络咨询时都会有相关问题
（2）患者常常有其它慢病，而他们没有足够的资源在放化疗期间进行安全有效的慢病管理
于是我协调他们与一家收费水医院展开合作，由门诊安排专人和车辆，安医院的内科病房，并得到住院医师的管理，从而将上面两个问题都有了一个较理想的解决。实际服务内容和流程非常复杂，这里就不展开了。
这件事情不只是“客服部”在做，但这是真正的客户服务。所以我在这里也呼吁：客户服务不是客户部经理一个人的事，而是CEO的事，全医院的事，业务链上每一个环节都应该去积极思考如何做好客户服务，并为患者和机构同时提升价值。
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